FINANSIJSKI MENADŽMENT

Velike promene i neizvesnost u okruženju potencirali su značaj finansijskog menadžmenta, čija je osnovna uloga u donošenju i realizaciji poslovnih odluka. Finansijski menadžer u uslovima neizvesnog i promenljivog okruženja mora biti koordinator i kontrolor prilikom donošenja poslovnih odluka, uz punu saradnju sa menadžerima iz ostalih sektora.

Samim tim, finansijski menadžment treba da vodi glavnu ulogu u definisanju i ostvarivanju finansijskih ciljeva firme. Odgovornosti finansijkog menadžmenta su vezane za ostvarivanje sledećih aktivnosti:

1. Finansijska analiza i planiranje
2. Investicione odluke
3. Odluke o načinu finansiranja, i strukturi kapitala
4. Upravljanje obrtnim kapitalom, i
5. Upravljanje rizikom u cilju zaštite aktive

Efikasnost i delotvornost finansijske politike, kao jedan od osnovnih elemenata upravljanja finansijama preduzeća, pokazuje finansijska analiza. Rezultati finansijske analize značajni su za formiranje adekvatne finansijske politike. Finansijka politika, kao sastavni deo ukupne poslovne politike preduzeća, predstavlja osnovu upravljanja finansijama preduzeća.

Osnovni cilj finansijske politike je povećanje finansijske sposobnosti preduzeća. Finansijska sposobnost preduzeća ima kratkoročnu i dugoročnu komponentu.

Kratkoročna komponenta odnosi se na sposobnost plaćanja dospelih obaveza, odnosno na likvidnost preduzeća. Sposobnost izmirivanja dospelih obaveza nije samo cilj ka kojem treba težiti, već imperativ. U stabilnim privredama i pravnim sistemima neizmirivanje dospelih obaveza se strogo sankcioniše, sve do konačne likvidacije preduzeća. Zbog toga, adekvatnom politikom finansiranja fiksnih sredstava treba sprečiti probleme koji se mogu pojaviti u pogledu likvidnosti.

Dugoročna komponenta finansijske sposobnosti preduzeća odnosi se na finansijsku strukturu i sposobnost investiranja i uvećanja imovine što se odražava na rentabilnost poslovanja preduzeća. Najbolji garant razvoja preduzeća jeste donošenje pravih investicionih politika, kao osnovne pretpostavke za izvesnu i sigurnu budućnost preduzeća.

Finansijska politika, koju vodi finansijski menadžment preduzeća, kreira strategije i taktiku finansijskog upravljanja na bazi načela i pravila finansiranja, kako bi se sa poslovno – finansijskog aspekta obezbedili: kontinuitet poslovanja, rast i razvoj preduzeća, i kako bi se maksimalno iskoristili različiti trendovi na finansijskom tržištu.

Finansijski položaj preduzeća uslovljavaju brojni činioci koji međusobno mogu biti konkradiktorni, što dodatno otežava konačno sagledavanje finansijskog položaja preduzeća. Ovaj problem se rešava vremenskim i prostornim upoređivanjem finansijskog položaja preduzeća. Vremensko upoređivanje omogućava sagledavanje dinamike, tj. kretanja ili razvoja finansijkog položaja preduzeća. Prostorno upoređivanje omogućava upoređivanje finansijkog položaja preduzeća u odnosu na finansijski položaj konkurencije, što pruža solidnu osnovu za zaključivanje i izgledima preduzeća za opstanak, rast i razvoj. Pri prostornom upoređivanju finansijkog položaja preduzeća treba voditi računa o izboru reprezenta ili grupe preduzeća sa kojima se vrši upoređivanje, da bi se izbegla opasnost pogrešnog zaključivanja.

Finansijski položaj preduzeća, posmatran sa aspekta predmetnih analiza kvalifikuje se kao:

1. Dobar,
2. Prihvatljiv, i
3. Loš

Dobar je onaj finansijski položaj preduzeća, ako njegova finansijska ravnoteža obezbeđuje likvidnost na dugi rok, ako je njegova finansijska struktura takva da obezbeđuje nezavisnost preduzeća u vođenju sopstvene politike i da istovremeno pruža sigurnost poveriocima, i ako preduzeće može obezbediti finansiranje dela proširene reprodukcije iz sopstvenih izvora finansiranja.

Loš finansijski položaj preduzeća proističe iz narušene finansijske ravnoteže koja ne obezbeđuje održanje likvidnosti na dugi rok, loše finansijske strukture i nemogućnosti da preduzeće finansira prostu reprodukciju iz vlastitih izvora finansiranja.

Prihvatljiv je onaj finansijski položaj preduzeća u kom postoji apsolutna jednakost između dugoročno vezanih sredstava i kvalitetnih izvora (sopstveni izvori uvećani za dugoročni dug), čime se samo obezbeđuje likvidnost ali se ne garantuje i sigurnost jer nedostaje likvidna rezerva. Finansijska struktura kod preduzeća, čiji se položaj kvalifikuje kao prihvatljiv, obezbeđuje mu relativnu nezavisnost, ali ne optimizira rentabilnost sopstvenih ulaganja.
Da bi se sagledala realna i objektivna situacija preduzeća, neophodno je izvršiti finansijku analizu. Finansijska analiza opredeljuje prošlost i sadašnjost poslovanja, a naročito je značajna za predviđanje budućeg finansijkog stanja.

Osnovni cilj finansijske analize je uočavanje i sagledavanje slabosti koje mogu dovesti do problema u preduzeću u budućem periodu i preduzimanje adevkatnih mera za njihovo otklanjanje.

Predmet finansijske analize su finansijski odnosi koji daju odgovore o finansijskom stanju preduzeća, kao npr:

1. Kakva je likvidnost preduzeća?
2. Da li preduzeće ostvaruje profit?
3. Kako menadžment finansira investicije?, itd.

Polazne osnove finansijske analize su osnovni finansijski izveštaji koji obezbeđuju neophodne podatke za realno sagledavanje. Ti izveštaji su:

1. Bilans stanja, i
2. Bilans uspeha

Bilans stanja je izveštaj o finansijkom položaju preduzeća na određeni dan. On izražava stanje sredstava i izvora sredstava. Sastoji se od tabelarnog pregleda aktive i pasive.

Bilans uspeha pokazuje uspešnost poslovanja preduzeća u određenom vremenskom periodu. Umesto aktive i pasive, kao kod bilansa stanja, bilans uspeha sadrži tabelarni pregled prihoda i rashoda, a njihova razlika predstavlja dobit ili gubitak.

Finansijska analiza se može realizovati primenom različitih metoda, i odgovarajućih grupa finansijskih indikatora. Oni se mogu gripusati u nekoliko osnovnih grupa finansijkih pokazatelja. To su:

1. Indikatori vertikalne strukture aktive,
2. Indikatori vertikalne strukture pasive,
3. Indikatori likvidnosti,
4. Indikatori finansijske stabilnosti i sigurnosti,
5. Indikatori aktivnosti,
6. Indikatori rentabilnosti,
7. Indikatori strukture prihoda i rashoda, i
8. Indikatori ekonomičnosti poslovanja

Uskoro nastavak...

Poslovna strategija i organizaciona struktura preduzeća u međunarodnom poslovanju

Za uspešno poslovanje na međunarodnoj sceni jako je značajna poslovna strategija i organizaciona struktura kao kritičke varijable, koje predstavljaju uslov za nastup i opstanak na inostranim tržištima. Kompanije ukoliko žele da ostvare prednosti od ekspanzije na međunarodnoj poslovnoj sceni, moraju da ostvare visok stepen saglasnosti između primenjene strategije i izabranog modela organizacione strukture. Danas su sve kompanije, bez obzira na njihovu veličinu, pod uticajem sila koje deluju u međunarodnom okruženju, stoga njihov menadžment mora vrlo pažljivo da sagleda prednosti i nedostatke alternativnih strategija i odgovarajućih modela strukture, koje one impliciraju. Kada ogranizacija nastupa na međunarodno tržište ona se susreće sa silama u okruženju koje deluju i na nacionalnom poslovnom području.
Ipak, postoji uočljiva jedinstvena logika u njihovom delovanju u poslovnom svetu na svim meridijanima. Okruženje u kome organizacije posluju čini vrlo kompeksnim, jer je broj sila kojima treba upravljati i uzeti ih u obzir vrlo velik, pri čemu su njihobe međusobne veze i odnosi izuzetno složene. Istovremeno, okruženje je i vrlo dinamično, jer se sile koje deluju iz okruženja menjaju vrlo brzo, kako kvalitativno, tako i kvantitativno. U tom smislu cilj je ukazati da značaj strategije, kao promenljive kombinacije poslovnih poteza koja će omogućiti da kompanija uspostavlja profitabilne odnose sa svojim okruženjem i razvija konkurentsku prednost na datom tržištu, kao i organizacione strukture kao kritične varijable za efikasno ostvarivanje željenih ciljeva.

Poslednje dve decenije HH veka donele su sa sobom revolucionarne promene u sferi međunarodnog poslovanja. Došlo je do brisanja tradicionalnih granica i postavljaanja sasvim novih zahteva pred aktere na međunarodnoj poslovnoj sceni. Sve organizacije, male i velike nalaze se pod uticajem internacionalnog okruženja i menadžeri u kompanijama moraju da budu sposobni da primene strategiju kojom će zaštiti ili proširiti svoje područje delovanja. Da bi ostvarili prednosti od ekspanzije na međunarodnoj poslovoj sceni, menadžeri moraju da ostvare visok stepen saglasnoti između primenjene strategije i izabranog modela organizacione strukture. Dosadašnje iskustvo koje poznaje teorija i praksa, sugeriše da bi se male kompanije trebale da iskoriste mogućnosti za izvoz koje globalno poslovanje pruža i da stupaju u ugovorne odnose sa distributerima u stranim zemljama, kako bi promovisali i prodavali svoje proizvode na tom tržištu.
Velike organizacije bi trebalo da se odluče za jednu od četiri strategije ekspanzije, kao bi uspele da upravljaju poslovanjem u internacionalnim okvirima. Ispravnu odluku o modelu organizacione strukture koji treba primeniti, a prevashodno o potrebama stepenu diferenciranja i integracije aktivnosti kompanije, menadžeri mogu doneti samo po pažljivim identifikovanjem prednosti i nedostataka primene svake strategije. Različite strategije impliciraju različite modele organizacione strukture.
Postoje četiri osnovne strategije koje kompanije mogu da primene prilikom poslovanja u internacionalnom okruženju:
1. Multinacionalna strategija
2. Internacionalna strategija
3. Globalna strategija, i
4. Transnacionalna strategija

Prvi koraci kompanije u internacionalnom biznisu, uglavnom se javljaju u obliku prodaje proizvoda i usluga na inostranom tržištu. U ovoj fazi, nastup na inostranoj poslovnoj sceni se posmatra jednostavno kao način da se uvećaju prihodi od prodaje. U preduzeću izostaju napori da se formira zabesna organizaciona jedinica koja bi se bavila isključivo aktivnostima vezanim za rad sa inostranstvom, već se sa postojećom organizacionom i kadrovskom strukturom poslovi sa inostranstvom obavljaju od slučaja do slučaja. Poslovna praksa nas ipak uči da su malobrojna preduzeća koja sebi mogu da dozvole luksuz da im ''kupci dolaze na noge'', tako da mogu da organizuju prodaju preko svog prodajnog odeljenja direktno krajnjim korisnicima. Samo renomirani proizvođači skupih i svetski poznatih proizvoda mogu da računaju na ovakvu povoljnost.
Neke kompanije se odlučuju da na inostranom tržištu nastupe angažovanjem posrednika. Ovakav pristup je potpuno opravdan kada preduzeće nema adekvatnu kvalifikacionu strukturu, a ni finansijsku snagu da bi istupilo samostalno na međunarodnom tržištu. Osim toga, specifičnosti pojedinih tržišta su toliko izražene da je neophodna saradnja sa organizacijama koje dobro poznaju lokalnu regulativu, običaje i navike potrošača. Ukoliko posao u inostranstvu nastavi da se razvije, dođe do porasta tržišnog učešća preduzeća na međunarodnom tržištu, vrlo je verovatno da će se javiti inicijativa za preuzimanje aktivnije uloge preduzeća u prodaju i distibuciji sopstvenih proizvoda, nego da se angažuju posrednici. Kako poslovanje u inostranstvu počinje da dobija na značaju, u preduzeću će doći do prilagođavanja organizacione strukture ovim promenama, i da će se odnositi na nivo pojedinačnog radnog mesta. Naime, najčešće rešenje u ovoj fazi, koje je praksa generisala, je da se poslovanje sa inostranstvom pozicionira u okviru marketing sektora. U zavisnosti od obima posla i prirode posla, veći ili manji broj zaposlenih iz ovog odeljenja dobiće zadatak da rade na poslovima sa inostranstvom. Ukoliko obim i vrednost prodaje na inostranom tržištu to opravdava, dalji korak bi bio u specijalizaciji nekih od zaposlenih u marketing sektoru samo za rad sa inostranstvom. Kao alternativa, pruža se mogućnost za dizajniranjem posebnog izvoznog odeljenja (slika broj 2, linija A). Ovo odeljenje može da bude pozicionirano nezavisno, u ravni sa ostalim odeljenjima u preduzeću, ili može da postoji u okviru marketinga kao poslovne funkcije. Kada je reč o prvom slučaju, u novoformiranom izvoznom odeljenju angažovani su uglavnom zaposleni koji su radili na ovim poslovima u vreme kada su izvozne aktivnosti bile locirane u okviru marketing sektora, što će reći da ova strategija ne mora automatski da inicira zapošljavanje novih kandidata za posao.
Organizacija koja primenjuju multinacionalnu strategiju na pritiske iz okruženja odgovara tako što svoje proizvode i usluge u potpunosti prilagođava potrebama potrošača u svakoj zemlji u kojoj posluje. U zemlji koja predstavlja ciljno tržište otvara se potpuno nova divitija koja funkcioniše sa značajnim stepenom autonomije. Divizija organizuje sopstveni set aktivnosti koji će omogućiti kreiranje vrednosti za potrošača, pa se tako neke poslovne funkcije, najčešće su to proizvodnja, prodaja, marketing, spuštaju na nivo divizija. Divizije nastavljaju da funkcionišu kao kvazi-samostalno preduzeće koja imaju veliku autonomiju u kreiranju planova za sopstvene poslovne aktivnosti. Vrlo često divizija funkcioniše u toj meri zasebno u odnosu na firmu da je jedina veza koja se uspostavlja između firme i strane divizije kroz transfer dobiti i dividendi.
Dizajniranje organizacione strukture formiranjem divizija po kriterujumu geografskog područja je orijentisano prevashodno na prilagođavanje specifičnim tržištima, u smislu regionalnih područja. Divizioni menadžeri imaju autonomiju da donose brze odluke, koje su zasnovane na poznavanju zahteva lokalnog tržišta i lokalne regulative. Veoma je značajno istaći da primena multinacionalne strategije, praćena modelom organizacione strukture ostavlja vrlo malo prostora za organizaciono učenje. Divizije koje funkcionišu u različitim zemljama su autonomne i suočavaju se sa vrlo različitim tržištima, razvijaju se nezavisno i ne ostvaruju globalno učenje na nivou kompanije.

U prošlosti, ovu strategiju su primenili Ford i Dženeral Motors prilikom ulaska na evropsko tržište. Iskustvo Forda veoma rečito opisuje kako multinacionalna strategija može da stvori probleme za funkcionisanje organizacije kao sistema. Naime, prilikom nastupanja na tržište Evrope Ford je osnovao Ford za Evropu kao samostalni entitet. Ford za Evropu je iskoristio resurse, znanje i veštine glavne firme u svojoj borbi za lidersko mesto na tržištu Evrope, proizvodeći i male modele automobila koji su bili prilagođeni potrebama kupaca sa Starog kontinenta. Sa druge strane okeana, u sedištu Forda poslovali su u dubokom ubeđenju da američko tržište želi velike, moćne automobile i nisu pokazivali nikakvu inicijativu da iskoriste dizajnerske veštine i znanje u proizvodnji malih automobila svoje divizije u Evropi. Koliko je ovakav prisup bio pogrešan, pokazalo se u situaciji kada su japanski proizvođači ušli na tržište automobila u SAD, nudeći i male modele, prilagođene potrebama gradske vožnje. Ostvarili su takav uspeh da je Ford proveo narednih deset godina u nastojanju da uhvati korak sa japanskim konkurentima.

Prednosti (nedostaci) malih preduzeća

Praksa je pokazala da, iako u velikim kompanijama preduzetništvo doseže zavidan nivo, ono dosta zaostaje u odnosu na intenzitet i uspeh preduzetništva u malim i srednjim preduzećima. Mala preduzeća su u mogućnosti da u kratkom vremenskom roku spoznaju želje i namere kupaca, da im se brže izađe u susret, i da se brzo prilagode promenama na tržištu (dok velika preduzeća uoče promene i pokrenu veliku operativu, mala preduzeća već stižu izvući korist iz tih promena). Sledeća prednost malih preduzeća je u tome da mali biznismeni brzo i jednostavno komuniciraju sa tržišišnim okruženjem (nabavka, prodaja, distribucija), tako da rešavaju problem neposredno bez zastoja, jer sami odlučuju i to odmah. Efikasno korišćenje raspoloživih sredstava i fleksibilno korišćenje radne snage takođe pomažu malim preduzećima da budu uspešnija od velikih. Mali biznis brzo ulazi u konkurentsku borbu, konkurišući ponekad u tržišnim segmentima velikih firmi koje jednostavno ne obraćaju pažnju na njih. Ovo su samo od nekih razloga zašto su mala preduzeća u proseku uspešnija od velikih, ali, postoje i brojni razlozi na koje treba ukazati u pogledu prodadanja malih preduzeća. Osobe koje se nalaze u malom biznisu susreću se sa nizom problema i ograničenja te i sama činjenica da se radi o malim preduzećima navodi nas na pomisao o njihovim slabostima kojih naravno ima i najčešće su uzroci propadanja tih preduzeća. Menadžerske nesposobnosti malog preduzetnika, zatim nedostatak stručnih saradnika i konsultanata najčešće su problemi koje firma ne može preživeti, i to u čak 61% slučajeva upravo su navedeni nedostaci koji dovode do propadanja preduzeća.
Malo ili nikakvo iskustvo u proizvodu ili usluzi pre pokretanja preduzeća takođe može biti uzrok za propast, ali i skupog plaćanja njegovog sticanja kroz greške.
Ali, trenutna situacija u Srbiji po republičkim podacima Zavoda za Statistiku, ukazuju da najveće učešće u društvenom bruto proizvodu imaju mala i srednja preduzeća, što je i sasvim normalno imajući u vidu da se nalazimo u procesu tranzicije, gde bi upravo mala i srednja preduzeća trebala da iznesu svu težinu procesa tranzicije.

Danijela Ruzicic's Blog

Datum rodjenja: 12.07.1985. god.,Valjevo
Student menadzmenta

Trenutno, moze zelje su usmerene ka zavrsetku zapocetih studija. Istovremeno, primarni cilj jeste stecena znanja primeniti u praksi, sto je vrlo bitno za svakog buduceg menadzera. Moje teznje su najpre usmerene da u bliskoj buducnosti postanem uspesan menadzer..

Svakako, idem u pravcu razvoja sopstvene licnosti i sticanja novih znanja iz razlicitih oblasti. Ta nova znanja se odnose na razlicite oblasti savremenog i modernog menadzmenta, kao sto su: finansijski, strategijski, projekt i menadzment ljudskih resursa - naravno, ima ih jos :)))

I naravno, ne treba zaboraviti da je razvoj licnosti svakog od nas pun izazova i rizika, ali je veoma vazno razviti sposobnosti i kapacitete koji omogucavaju da se covek nosi sa zivotnom stvarnoscu. U tom cilju treba koristiti sva raspoloziva znanja, kao i znanja iz oblasti umetnosti.