Poslovna strategija i organizaciona struktura preduzeća u međunarodnom poslovanju

Za uspešno poslovanje na međunarodnoj sceni jako je značajna poslovna strategija i organizaciona struktura kao kritičke varijable, koje predstavljaju uslov za nastup i opstanak na inostranim tržištima. Kompanije ukoliko žele da ostvare prednosti od ekspanzije na međunarodnoj poslovnoj sceni, moraju da ostvare visok stepen saglasnosti između primenjene strategije i izabranog modela organizacione strukture. Danas su sve kompanije, bez obzira na njihovu veličinu, pod uticajem sila koje deluju u međunarodnom okruženju, stoga njihov menadžment mora vrlo pažljivo da sagleda prednosti i nedostatke alternativnih strategija i odgovarajućih modela strukture, koje one impliciraju. Kada ogranizacija nastupa na međunarodno tržište ona se susreće sa silama u okruženju koje deluju i na nacionalnom poslovnom području.
Ipak, postoji uočljiva jedinstvena logika u njihovom delovanju u poslovnom svetu na svim meridijanima. Okruženje u kome organizacije posluju čini vrlo kompeksnim, jer je broj sila kojima treba upravljati i uzeti ih u obzir vrlo velik, pri čemu su njihobe međusobne veze i odnosi izuzetno složene. Istovremeno, okruženje je i vrlo dinamično, jer se sile koje deluju iz okruženja menjaju vrlo brzo, kako kvalitativno, tako i kvantitativno. U tom smislu cilj je ukazati da značaj strategije, kao promenljive kombinacije poslovnih poteza koja će omogućiti da kompanija uspostavlja profitabilne odnose sa svojim okruženjem i razvija konkurentsku prednost na datom tržištu, kao i organizacione strukture kao kritične varijable za efikasno ostvarivanje željenih ciljeva.

Poslednje dve decenije HH veka donele su sa sobom revolucionarne promene u sferi međunarodnog poslovanja. Došlo je do brisanja tradicionalnih granica i postavljaanja sasvim novih zahteva pred aktere na međunarodnoj poslovnoj sceni. Sve organizacije, male i velike nalaze se pod uticajem internacionalnog okruženja i menadžeri u kompanijama moraju da budu sposobni da primene strategiju kojom će zaštiti ili proširiti svoje područje delovanja. Da bi ostvarili prednosti od ekspanzije na međunarodnoj poslovoj sceni, menadžeri moraju da ostvare visok stepen saglasnoti između primenjene strategije i izabranog modela organizacione strukture. Dosadašnje iskustvo koje poznaje teorija i praksa, sugeriše da bi se male kompanije trebale da iskoriste mogućnosti za izvoz koje globalno poslovanje pruža i da stupaju u ugovorne odnose sa distributerima u stranim zemljama, kako bi promovisali i prodavali svoje proizvode na tom tržištu.
Velike organizacije bi trebalo da se odluče za jednu od četiri strategije ekspanzije, kao bi uspele da upravljaju poslovanjem u internacionalnim okvirima. Ispravnu odluku o modelu organizacione strukture koji treba primeniti, a prevashodno o potrebama stepenu diferenciranja i integracije aktivnosti kompanije, menadžeri mogu doneti samo po pažljivim identifikovanjem prednosti i nedostataka primene svake strategije. Različite strategije impliciraju različite modele organizacione strukture.
Postoje četiri osnovne strategije koje kompanije mogu da primene prilikom poslovanja u internacionalnom okruženju:
1. Multinacionalna strategija
2. Internacionalna strategija
3. Globalna strategija, i
4. Transnacionalna strategija

Prvi koraci kompanije u internacionalnom biznisu, uglavnom se javljaju u obliku prodaje proizvoda i usluga na inostranom tržištu. U ovoj fazi, nastup na inostranoj poslovnoj sceni se posmatra jednostavno kao način da se uvećaju prihodi od prodaje. U preduzeću izostaju napori da se formira zabesna organizaciona jedinica koja bi se bavila isključivo aktivnostima vezanim za rad sa inostranstvom, već se sa postojećom organizacionom i kadrovskom strukturom poslovi sa inostranstvom obavljaju od slučaja do slučaja. Poslovna praksa nas ipak uči da su malobrojna preduzeća koja sebi mogu da dozvole luksuz da im ''kupci dolaze na noge'', tako da mogu da organizuju prodaju preko svog prodajnog odeljenja direktno krajnjim korisnicima. Samo renomirani proizvođači skupih i svetski poznatih proizvoda mogu da računaju na ovakvu povoljnost.
Neke kompanije se odlučuju da na inostranom tržištu nastupe angažovanjem posrednika. Ovakav pristup je potpuno opravdan kada preduzeće nema adekvatnu kvalifikacionu strukturu, a ni finansijsku snagu da bi istupilo samostalno na međunarodnom tržištu. Osim toga, specifičnosti pojedinih tržišta su toliko izražene da je neophodna saradnja sa organizacijama koje dobro poznaju lokalnu regulativu, običaje i navike potrošača. Ukoliko posao u inostranstvu nastavi da se razvije, dođe do porasta tržišnog učešća preduzeća na međunarodnom tržištu, vrlo je verovatno da će se javiti inicijativa za preuzimanje aktivnije uloge preduzeća u prodaju i distibuciji sopstvenih proizvoda, nego da se angažuju posrednici. Kako poslovanje u inostranstvu počinje da dobija na značaju, u preduzeću će doći do prilagođavanja organizacione strukture ovim promenama, i da će se odnositi na nivo pojedinačnog radnog mesta. Naime, najčešće rešenje u ovoj fazi, koje je praksa generisala, je da se poslovanje sa inostranstvom pozicionira u okviru marketing sektora. U zavisnosti od obima posla i prirode posla, veći ili manji broj zaposlenih iz ovog odeljenja dobiće zadatak da rade na poslovima sa inostranstvom. Ukoliko obim i vrednost prodaje na inostranom tržištu to opravdava, dalji korak bi bio u specijalizaciji nekih od zaposlenih u marketing sektoru samo za rad sa inostranstvom. Kao alternativa, pruža se mogućnost za dizajniranjem posebnog izvoznog odeljenja (slika broj 2, linija A). Ovo odeljenje može da bude pozicionirano nezavisno, u ravni sa ostalim odeljenjima u preduzeću, ili može da postoji u okviru marketinga kao poslovne funkcije. Kada je reč o prvom slučaju, u novoformiranom izvoznom odeljenju angažovani su uglavnom zaposleni koji su radili na ovim poslovima u vreme kada su izvozne aktivnosti bile locirane u okviru marketing sektora, što će reći da ova strategija ne mora automatski da inicira zapošljavanje novih kandidata za posao.
Organizacija koja primenjuju multinacionalnu strategiju na pritiske iz okruženja odgovara tako što svoje proizvode i usluge u potpunosti prilagođava potrebama potrošača u svakoj zemlji u kojoj posluje. U zemlji koja predstavlja ciljno tržište otvara se potpuno nova divitija koja funkcioniše sa značajnim stepenom autonomije. Divizija organizuje sopstveni set aktivnosti koji će omogućiti kreiranje vrednosti za potrošača, pa se tako neke poslovne funkcije, najčešće su to proizvodnja, prodaja, marketing, spuštaju na nivo divizija. Divizije nastavljaju da funkcionišu kao kvazi-samostalno preduzeće koja imaju veliku autonomiju u kreiranju planova za sopstvene poslovne aktivnosti. Vrlo često divizija funkcioniše u toj meri zasebno u odnosu na firmu da je jedina veza koja se uspostavlja između firme i strane divizije kroz transfer dobiti i dividendi.
Dizajniranje organizacione strukture formiranjem divizija po kriterujumu geografskog područja je orijentisano prevashodno na prilagođavanje specifičnim tržištima, u smislu regionalnih područja. Divizioni menadžeri imaju autonomiju da donose brze odluke, koje su zasnovane na poznavanju zahteva lokalnog tržišta i lokalne regulative. Veoma je značajno istaći da primena multinacionalne strategije, praćena modelom organizacione strukture ostavlja vrlo malo prostora za organizaciono učenje. Divizije koje funkcionišu u različitim zemljama su autonomne i suočavaju se sa vrlo različitim tržištima, razvijaju se nezavisno i ne ostvaruju globalno učenje na nivou kompanije.

U prošlosti, ovu strategiju su primenili Ford i Dženeral Motors prilikom ulaska na evropsko tržište. Iskustvo Forda veoma rečito opisuje kako multinacionalna strategija može da stvori probleme za funkcionisanje organizacije kao sistema. Naime, prilikom nastupanja na tržište Evrope Ford je osnovao Ford za Evropu kao samostalni entitet. Ford za Evropu je iskoristio resurse, znanje i veštine glavne firme u svojoj borbi za lidersko mesto na tržištu Evrope, proizvodeći i male modele automobila koji su bili prilagođeni potrebama kupaca sa Starog kontinenta. Sa druge strane okeana, u sedištu Forda poslovali su u dubokom ubeđenju da američko tržište želi velike, moćne automobile i nisu pokazivali nikakvu inicijativu da iskoriste dizajnerske veštine i znanje u proizvodnji malih automobila svoje divizije u Evropi. Koliko je ovakav prisup bio pogrešan, pokazalo se u situaciji kada su japanski proizvođači ušli na tržište automobila u SAD, nudeći i male modele, prilagođene potrebama gradske vožnje. Ostvarili su takav uspeh da je Ford proveo narednih deset godina u nastojanju da uhvati korak sa japanskim konkurentima.